Hace unos días comentábamos las cualidades que debe tener un líder y su importancia como pilar de los equipos y referente dentro de las Organizaciones… lo que está muy bien, resulta adecuado y políticamente correcto… ¿pero ahora mismo es lo que de verdad necesitan las empresas que tienen el agua al cuello?Esta disyuntiva es algo que me plantearon hace unos días, y mas allá de la respuesta automática, tiene una profundidad importante… porque su respuesta es lo que va a determinar la estrategia a seguir y la personalidad del capitán del equipo con el que vamos a jugar varios partidos complicados dentro de la próxima “temporada”.
Para poder explicar mejor la cuestión, vamos a definir primero lo que podríamos considerar un “gestor”:
- Un “podador”, alguien capaz de eliminar sin pestañear áreas, personas o productos que no están dando ya unos resultados con impacto suficiente en la cuenta de resultados.
- Un perfil fuertemente orientado a las operaciones internas, que se encargará de estudiar de forma analítica todos los procesos de la compañía, eliminando cualquier aspecto cuya rentabilidad no sea totalmente clara y justificada.
- Un “contador de habichuelas”, es decir, alguien que pone un excesivo celo en controlar hasta los gastos más nimios, aumentando el nivel de control y supervisión de todos los gastos e inversiones.
- Alguien capaz de aislarse de su equipo, exigiéndoles de forma continua esfuerzos desproporcionados. Esto es típicamente habitual en dos situaciones: al eliminar el puesto de un miembro del equipo exigiendo al resto asumir sus tareas, o al despedir a perfiles “caros” y reemplazarlos por otros más baratos salarialmente (pero que en la práctica son mas costosos ya que tienen menos experiencia en la tarea y sobre todo, menor conocimiento sobre las áreas aledañas relacionadas con la misma).
Pero, ¿son estas características malas en sí?… En absoluto. El espíritu de TODAS las actividades que he asociado al gestor, desde la optimización de procesos y tareas, la criticidad con los costes no necesarios o la exigencia con el personal, deben ser obsesiones del líder..no sólo ahora, sino siempre, como ya hemos comentado en algunas otras ocasiones (aquí, aquí, y aquí).
La diferencia fundamental es la vara de medir utilizada para evaluar cada uno de estos criterios: El líder entiende que antes o después la crisis terminará, y que si hemos comprometido nuestras capacidades futuras pensando en el corto/medio plazo tendremos mayores problemas para competir: hay una serie de áreas y procesos indirectos dentro de todas las Organizaciones, que incluyen el Marketing, la I+D+i o la Formación que nos podemos ver tentados de recortar… pero eliminarlas ahora nos impedirá capitalizarlas en un futuro, ya sea por un peor posicionamiento de mercado, por productos/servicios menos innovadores o simplemente por equipos peor preparados.
Porque, aunque se nos suele llenar la boca diciendo que nuestro personal es nuestro activo más importante… la realidad es que es así, y un líder capaz de sacar lo mejor de ellos sin duda conseguirá más resultados (a medio y largo plazo) que alguien que los “exprima” (que a cortoplazo puede parecer mejor).
Otro de los aspectos negativos suele ser el aumento de rigidez y centralización consecuencia de políticas impulsadas por “gestores”… lo que hace más lenta a nuestra Organización, restándole flexibilidad y sobre todo, capacidad para adaptarse al mercado. El líder por contraposición delega y confía en el equipo, de forma que al dotarlo de mayor autonomía mejora las posibilidades de reacción y adaptación de la Organización (clave de la evolución según Darwin). El líder debe ser agente del cambio y transmitir su necesidad y conveniencia al resto de la Organización, no bloquear y hacer más complicados los procesos (lo que no quiere decir que no deba existir un control financiero, ni mucho menos).
De hecho, creo que gran parte de esta crisis global en la que nos vemos envueltos se la tenemos que agradecer precisamente a “gestores”: Al igual que en tiempos de crisis actúan como “podadores”, en tiempos de bonanza arriesgan lo indecible por una visión cortoplacista, que sólo alcanza a los resultados del ejercicio presente, y sobre todo, sus objetivos y bonus…que desafortunadamente han sido planteados para premiar el que haya arriesgado en exceso en el presente sin tener en cuenta problemas futuros (¿alguien ha dicho banco de USA?).
No debemos olvidar que operamos en un entorno donde todas nuestras actividades serán medidas en función de nuestra competencia, y si hemos tenido el tino de escoger un buen líder que nos permita sobrevivir (o incluso crecer), en cuanto la situación mejore estaremos posiblemente por delante de parte de nuestra competencia que haya decidido escoger “gestores”.
En resumen:
En épocas complicadas como la que estamos viviendo, un líder fuerte es más necesario que nunca. No sólo tenemos que pensar en lo que queda de año… sino en los próximos, y para eso necesitamos alguien capaz de inspirar y sacar lo mejor de su equipo.
Fuente: http://javiermegias.com/blog/2010/01/en-tiempos-de-crisis-necesitamos-lideres-o-gestores/
Una de las tareas que cualquier profesional con responsabilidades de negocio debe abordar periódicamente, ya sea Consejero Delegado de una empresa del Fortune 100, emprendedor en ciernes, CEO de una startup recién creada o Director general de una PYME es cuestionarse su modelo de negocio, es decir, cómo piensa operar y obtener dinero (o valor social, en el caso de una ONG). Esto no sólo supone analizar el actual sino plantear nuevos modelos que aporten más valor.
Un buen ejemplo de éste tipo de modelo de negocio y de cómo un modelo de negocio puede hacer a un sector replantearse sus dogmas es el periódico Metro (y todos sus derivados): En él existe un lado subvencionado (el gran público) que recibe un producto gratuito diariamente. El lado que subvenciona son los anunciantes, que consideran atractivo el modelo mientras exista una base suficientemente grande de miembros del otro lado (el gran público).
Aunque tecnológicamente no son en absoluto lo mismo, a nivel de planteamiento de negocio son muy similares: La proposición de valor principal parte de la transformaciónde un producto en un servicio, y de un gasto fijo en uno variable. El cliente no tiene que adquirir un costoso software (producto, coste fijo), que deberá posteriormente instalar en un hardware adicional y pagar por una subscripción y soporte (variable, periódico), sino que paga por recibir un servicio mes a mes (o anualmente).
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